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Motivación laboral

La motivación no se reduce a la ecuación estímulo-resultado, sino que hay otros factores que favorecen la actitud ante el trabajo, tales como: el trabajo en sí mismo, el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, la promoción. etc.

1. Motivación

Se ha tratado de buscar explicación a qué mueve a unas personas a trabajar y asumir responsabilidades y a otras no, a la pérdida de interés por el trabajo en personas que estaban motivadas o por qué unas personas trabajan mejor que otras en las mismas circunstancias.

Las respuestas a estos interrogantes varían en función de la visión antropológica sustentada por cada autor. Para aquellos autores con una concepción pesimista de la naturaleza humana (Taylor, o los agrupados bajo la Teoría "X" de McGregor) las personas son vagas por naturaleza, no desean el trabajo, no quieren asumir responsabilidades y los factores de motivación esenciales son el dinero, el castigo y el control.

En este sentido la principal aportación de Taylor fue la división del trabajo, en la que subyece la concepción pesimista de la naturaleza humana. Para Taylor el puesto de trabajo es un conjunto ordenado de tareas que atañen a una fase del proceso productivo. Cada trabajador debe recibir las especificaciones precisas y concretas a desempeñar, sin posibilidad ni margen de iniciativa; aquel trabajador que no sea capaz será castigado y aquel que demuestre eficacia retribuido conforme a su rendimiento (Escuela de la Dirección Científica).

Por el contrario, para los autores que defienden una concepción optimista de la persona la motivación no puede reducirse a una ecuación de estímulo-resultado, sino que es necesario contar con otros factores como la complejidad de la personalidad, las conductas, los motivos, la evolución personal, etc. (Escuela de la Relaciones Humanas).

2. Teorías de la motivación

2.1. El descubrimiento del factor motivación: “el efecto Hawthorme” (1927)

Hawthorme descubrió que el dinero y la seguridad en el empleo no son los únicos factores de motivación de las personas y le condujeron al desarrollo de un enfoque motivacional basado en las relaciones humanas. Este enfoque fue el origen de la Escuela de la Relacionas Humanas, cuyos autores defienden el equilibrio entre las relaciones humanas y la búsqueda de la eficiencia que preconizaba la anterior Escuela de la Dirección Científica, iniciada por Taylor, que buscaba la eficiencia y la productividad únicamente a través de métodos científicos de organización del trabajo.

El efecto motivador de las relaciones humanas se conoce como "efecto de Hawthorme" y básicamente consiste en que las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas que cuando se las trata como meras máquinas. Este descubrimiento no niega la importancia del dinero sino que pone de manifiesto la influencia de otros factores de motivación.

2.2. Teoría “X” e “Y” de Douglas McGregor (1960)

McGregor describe dos concepciones contrapuestas sobre la disposición de las personas para el trabajo que representan dos visiones distintas ante el trabajo y las formas de dirección; en la primera, Teoría "X", los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas y en la segunda, Teoría "Y", se considera que la gente quiere y necesita trabajar:

La Teoría “X”

Según esta concepción, las personas, en general:

  • No están dispuestas a trabajar y tratan de evitarlo.
  • Necesitan ser dirigidas, evitan la responsabilidad y tienen poca ambición.
  • Son egocéntricas e indiferentes a las necesidades organizativas.
  • Se resisten al cambio.

Considerar que el trabajo es sólo un mal necesario que se acepta para poder vivir y no puede motivar, conlleva que:

  • El trabajo debe estar bien organizado y ser fácil (Taylor).
  • El directivo debe ejercer una estrecha dirección y control.
  • Es necesario establecer reglas sólidas y hacerlas cumplir.

La consecuencia de esta teoría es que sólo la presión, los castigos y el empleo de medios rigurosos de control garantizan un comportamiento del trabajador conveniente para la organización. El dinero se considera como el único incentivo efectivo.

McGregor sostiene que la Teoría “X” no explica la posición de las personas ante el trabajo sino su actitud en las organizaciones que piensan así. Es decir, que la visión que el grupo tiene de la organización (del directivo o del lider) redunda en el comportamiento del propio grupo. Observó también que el comportamiento del líder o directivo (estilo de liderazgo) depende en gran medida de la visión que éste tenga del grupo.

La Teoría “Y”

Frente a la anterior visión tradicional, McGregor desarrolló la Teoría “Y”. Se basa en la Pirámide de necesidades de Maslow (1943) o jerarquía de necesidades que hacen actuar al ser humano:

  1. Fisiológicas: primera causa para actuar, está relacionada con la conservación de la vida (comer, dormir, sexo, etc.).
  2. Seguridad: satisfechas las necesidades básicas, hay que cubrir las contingencias futuras.
  3. Sociales: más tarde el ser humano necesita relacionarse con otros.
  4. Autoestima: el ser humano requiere también tener una buena imagen de sí mismo y aceptarse.
  5. Autoperfeccionamiento: la persona requiere autorealizarse en su vida.

Las dos primeros tipos de motivación se consideran necesidades básicas o primarias y al resto necesidades secundarias. Maslow considera que las necesidades superiores no motivan a actuar hasta que no han sido satisfechas las primarias. Estas necesidades aparecen de forma compleja y en grados distintos en función de cada individuo y de sus aspiraciones y preferencias a lo largo de su vida.

La Teoría “Y” se caracteriza por considerar a las personas como el activo más importante de la organización. Se supone que:

  • El trabajo es una actividad tan natural como el ocio. Las personas no rechazan el trabajo, sino que a través de él pueden lograr satisfacción.
  • Las personas se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se le confían sin necesidad de recurrir a amenazas y controles. Su compromiso con la organización depende del beneficio que puedan obtener y de hacer converger los objetivos de la organización con los de las personas.
  • Las personas, en general, desean la responsabilidad en condiciones adecuadas.
  • Poseen capacidad intelectual, imaginación y creatividad para contribuir a los objetivos de la organización.
  • Sienten motivación y desean perfeccionarse.
  • La persona utiliza sólo una pequeña parte de su potencial intelectual si no se dan las condiciones adecuadas para su desarrollo. En las condiciones actuales muchas potencialidades están siendo subutilizadas.
Comparativa entre la Teoría "X" y la Teoría "Y"
SUPUESTOS DE LA TEORÍA "X" SUPUESTOS DE LA TEORÍA "Y"
1. Las personas trabajan lo menos posible 1. Las personas consideran al trabajo natural como el juego
2. Carecen de ambición 2. Se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían
3. Evitan responsabilidades 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad
5. Se resisten a los cambios 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse
6. Son crédulas y están mal informadas 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos
7. Haría muy poco por la empresa si no fuera por la dirección 7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos.

 

Si el líder o directivo piensa que los empleados son como se describen en la Teoría "X" utilizará un estilo autocrático y, tras un periodo de tiempo, la mayoría de los empleados tenderán a resistirse a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible y, en definitiva, asumiendo comportamientos como los reseñados por la Teoría "X". Si por el contrario el directivo estima que son como se describe en la Teoría "Y" tenderá a ser democrático, motivará a los empleados, les dará responsabilidades, etc. y la mayoría de los empleados asumirán las actitudes y comportamientos de la Teoría "Y".

McGregor mantiene además que la causa de los problemas de motivación, que tienen un efecto directo sobre la productividad, es que si no se da a las personas la posibilidad de aspirar a posiciones más altas se provoca frustración.

2.3. Análisis empírico de F. Herzberg (1965)

Herzberg sostiene que los factores motivadores producen satisfacción cuando aparecen pero cuando desaparecen no llegan a producir insatisfacción. Sin embargo, los factores higiénicos no producen satisfacción pero si no se presentan producen insatisfacción.

  • Son factores motivadores: la carrera profesional, la responsabilidad, el trabajo en sí mismo, el reconocimiento o el logro.
  • Son factores higiénicos: el salario, los beneficios no salariales, la política de la organización, la supervisión o las condiciones de trabajo.

Herzberg - Actitud ante el trabajo

Esto explicaría hechos comprobados empíricamente, como que haya empleados que están motivados por el trabajo aunque están insatisfechos con el salario.

2.4. Teoría de la equidad de J.S. Adams (1965)

La equidad se refiere al equilibrio que el trabajador considera que debe aportar a la organización y lo que recibe de ésta. Cuando cree que aporta más de lo que recibe, tiene un sentimiento de inequidad o injusticia que le genera un estado de tensión o desequilibrio que le impulsa o motiva a cambiar de comportamiento.

Normalmente, este sentimiento de que está injustamente tratado se da cuando el trabajador se compara con el resto de sus compañeros. Si un trabajador percibe agravios comparativos su actitud variará de modo que su rendimiento disminuirá o exigirá más a cambio de su aportación.

2.5. Teoría de las expectativas de Lawler y Peter (1968)

Cuando las recompensas sean mayores o iguales que las expectativas el empleado se sentirá satisfecho y se reforzará el valor que le conceda a la recompensa. Si por el contrario, la recompensa es menor o inadecuada a sus expectativas, se sentirá insatisfecho, concederá menos valor a la recompensa y su grado de esfuerzo, por lo tanto, disminuirá.

2.6. Teoría "Z" de William Ouchi (años 1970)

En la década de 1970, tras la crisis energética del petróleo, bajaron los niveles de productividad en la industria estadounidense, mientras que en las empresas japonesas aumentaban. William Ouchi estudió las causas dando lugar a la llamada Teoría “Z”. Se basa en los siguientes valores que provienen de la propia cultura japonesa:

  • Compromiso de empleo para toda la vida. Prácticamente, cuando una empresa contrata un nuevo empleado se compromete a tenerle contratado hasta que se retire.
  • Lentitud en la evaluación y promoción del personal. Las evaluaciones del personal se producen en períodos de tiempo largos y la promoción es muy lenta.
  • Consenso en la toma de decisiones (participación). Se procura que participen y se involucren en las decisiones todos los miembros de la organización que puedan resultar afectados por ellas. Además, se intenta que todos estén de acuerdo con ellas, aunque sólo sea en cierta medida.
  • Responsabilidad compartida. La responsabilidad del éxito o del fracaso de la organización la comparten todos sus miembros de manera colectiva. Nadie es más responsable que otro.
  • Control informal e implícito. Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores. Existen reuniones sociales con los directivos donde pueden manifestar los desacuerdos de forma sutil y amable.
  • Total atención y cuidado a los empleados. Esto incluye casi todos los aspectos de la vida social y familiar.

El éxito japonés durante la década de los 70 hizo que en Estados Unidos se empezaran a implantar nuevos valores en muchas empresas. No obstante, aún siendo el modelo japones un referente por sus avances en los terrenos de la calidad y de la eficacia productiva, es dudoso que se saque algún provecho imitando su cultura de relaciones humanas, basada en la estructura de poder y la cultura convencionales, incluida la clara división entre los dirigentes y los dirigidos. Hoy se piensa que el sistema japonés es coercitivo e imposibilita la libre participación; bajo el estereotipo de cooperadores excelentes, laboriosos y movidos por el espíritu de equipo, subyace la realidad de que sienten menos satisfacción profesional y disfrutan menos del trabajo que los empleados de occidente.

3. La nueva filosofía de los RRHH

Cambio de las organizaciones modernas

En occidente hay un cambio significativo que inspira las organizaciones modernas. Se da suma importancia a las personas, que se consideran y constituyen el soporte más importante y factor estratégico fundamental de las organizaciones; cualquier propósito que se adopte tiene en cuenta el factor humano, porque el éxito o el fracaso depende de la implicación y aporte que de manera coordinada realizan las personas.

Las consecuencias de esta filosofía es que todo el personal debe estar plenamente integrado en la organización, llegando incluso a conseguir que los objetivos de la misma converjan con los objetivos de sus miembros. Los nuevos directivos relajan la rigidez de las relaciones, modificando su estructura y orientándolas hacia una integración de los empleados de manera participativa.

Nuevo perfil del empleado

La actual filosofía de los RRHH desarrolla un nuevo perfil del empleado: Persona adulta y responsable que desea participar, decidir, ser considerado y gozar de reconocimiento. Esta filosofía está inspirada en la Teoría "Y" de McGregor, en la Escuela de Relaciones Humanas y en la Teoría "Z" de la cultura japonesa. Las formulaciones más importantes del nuevo perfil del empleado son:

  • La realización del esfuerzo físico o mental en el trabajo es tan natural a la persona como el esfuerzo físico y mental en las actividades lúdicas y en el mismo reposo.
  • A la persona le gusta comprometer su iniciativa al servicio de los objetivos con los que se ha responsabilizado.
  • El compromiso con los objetivos está en función de las recompensas asociadas a su realización.
  • Las recompensas más importantes son la satisfacción de las necesidades de autorrealización.
  • El ser humano aprende en condiciones favorables no solamente a aceptar, sino también a buscar responsabilidades.

 


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